Over Waardensystemen kunnen we niet oordelen

Ieder waardensysteem is in aanleg bij ons aanwezig en ontwikkeld. De mate van ontwikkeling is afhankelijk van de levensomstandigheden (cultuur, opvoeding) en de mentale vermogens. Omdat ieder van ons door zijn of haar eigen gekleurde (waardensysteem) bril de wereld inkijkt, zullen de diverse waardensystemen bij ieder anders ervaren worden.
Zo gebeurt het ook dat bepaald gedrag van een waardensysteem bij de ene persoon irritatie oproept, terwijl bij de ander niets wordt opgeroepen.
Hetzelfde gebeurt in positieve zin dat bij de ene persoon gedrag van een waardensysteem bewondering oproept, terwijl de ander dit als gewoon ervaart. Ieder waardensysteem kan zich uiten in gedrag waarin zowel de kwaliteiten als valkuilen van zichtbaar worden. Het waardensysteem zelf is een evolutionair stelsel van waarden. Het gedrag wat we zien of laten zien. maakt dat wij hier waardeoordelen aan geven.  Omdat we de neiging hebben gedrag te generaliseren, plakken we al snel etiketten op dat gedrag en wordt hiermee ‘het kind met het badwater weggegooid’. Kwaliteiten liggen verscholen achter de in het gedrag zichtbare valkuilen en de valkuil wordt gelijkgesteld aan het waardensysteem. En daarmee wordt dus een waardensysteem afgeserveerd, terwijl we het systeem op zich in ons hebben en soms ook nodig hebben. Af en toe eens stil staan bij onze oordelen (ook dat ligt verscholen in een bepaald waardensysteem), is nodig om genuanceerd de systemen te waarderen als leer en ontwikkelinstrument.

 

 

 

De onderwaardering van het paarse waardensysteem

Als we het waardensysteem paars in kernwoorden uitdrukken, zijn dit organisatietrots, traditie, opgebouwde dienstjaren en familiegevoel. Omdat het bij Graves gaat om typen in de mens en niet om menstypen, is geen enkele persoon paars, rood etc. Maar om de kleuren werkbaar te maken, is het handig om juist te typeren. Voor veel organisaties worden medewerkers die functioneren vanuit paars als probleem gezien bij verandering. Waarom? Het management zegt dat deze mensen niet willen veranderen en alleen maar willen vasthouden aan het oude vertrouwde. Maar willen deze mensen echt niet veranderen? Het antwoord is simpel: neen, deze mensen willen best veranderen. Wat deze mensen niet willen is dat al het opgebouwde aan ervaring, tradities, posities en opgebouwde trots, overboord moet worden gezet. Er wordt een andere koers gevraagd en het lijkt een vanzelfsprekendheid vanuit het management dat deze nieuwe koers wordt geaccepteerd. Geen eer voor het oude dus en zelfs geen tijd om een proces van verlies te mogen doorvoelen. Jammer! Ik herinner me een paar jaar terug dat ik klantgerichtheidstrainingen heb verzorgd aan verwarmingsmonteurs. Uit het landelijke klanttevredenheidsonderzoek bleek dat van de vele vestigingen het enige nog bestaande familiebedrijf uit Eindhoven het hoogst scoorde. Wat bleek, de monteurs vertelden nog iedere morgen met elkaar af te spreken bij het pompstation om een bakkie koffie te drinken. Hier werd niet alleen besproken wat niet in een systeem is te vinden, maar deze mensen hadden een band met elkaar en werkten allen met hart en ziel voor de onderneming. Bij de andere vestigingen hadden de monteurs geen contact met elkaar, maar moesten het aantal door de manager gestelde service-adressen bezoeken. Al snel wist ik dan ook wat er met de term ‘stickers plakken’ bedoeld werd. Vergelijken we nu dit familiebedrijf met een onderneming waar om de drie jaar managementwisselingen zijn, zien we direct hoe het komt dat mensen zogenaamd niet willen veranderen. Paul de Blot, hoogleraar business spiritualiteit aan Nijenrode geeft een simpele vergelijking van een familie met een organisatie. Een organisatie is in feite een familie. Collega’s hebben, net als familieleden, banden met elkaar. En in plaats van familierollen, zoals vader, moeder, etc. is er sprake van functies. Hij zegt: stel je voor dat je twee gezinnen hebt. Ieder gezin heeft zijn eigen opbouw in normen en waarden, er is duidelijkheid en een hechte band. Plots wordt besloten dat de vaders van beide gezinnen met elkaar gaan ruilen. Ieder gezin krijgt dus een andere vader. Wat denk je wat dat betekent voor de overige familieleden…….? Niemand ontkent dat dit energetisch en ook praktisch een megaverandering is. Op uitzonderingen na, zal het gezin in een overlevingstoestand belanden en dus overlevingsgedrag gaan vertonen. In organisaties wordt gesproken over cynische medewerkers die klagen en praten over ‘vroegâh….’ Cynisme kunnen we beschouwen als bevroren gevoel. Een hart vol eer en trots wat diep is geraakt, zal pas ontdooien als er oprechte aandacht is voor al het opgebouwde van vroeger. Het paars wat in ieder van ons aanwezig is en zich makkelijk laat zien bij voetbalwedstrijden, concerten, familiefeestjes en familiegebeurtenissen, is wellicht het meest onderschatte waardesysteem in ons werk. Samenwerken is voor mensen vanuit het paarse waardensysteem vanzelfsprekend. Ze hebben niet veel woorden nodig . Blijven dicht bij de basis, het ‘Zijn’ . Als we hier eens meer bij stilstaan, kunnen we niet anders dan constateren dat deze mensen behoorlijk onderschat worden. 

 

 

 

 

De waardering van het blauwe waardensysteem

Deze blog gaat over de blauwe drijfveer. Niet voor niets begin ik met ‘waardering voor de blauwe drijfveer’. Voor degeen die nog niet het kleurenpalet automatisch koppelen aan specifieke waardensystemen; blauw staat voor systeem, afspraken, uniform, procedures en wordt in gedrag vaak herkend aan taakgericht, loyaliteit, discipline om af te maken, gericht op zekerheid en het handhaven van afspraken. En last but not least: mensen met een dominant blauwe drijfveer hebben een sterke behoefte aan waardering, maar vragen hier niet naar. Als ik tijdens trainingen of workshops met mensen praat over de drijfveren, blijkt veel irritatie te liggen op de valkuil van de blauwe drijfveer. En die valkuil heet : bureaucratie! Volgens mij is bureaucratie in deze maatschappij onoverkomelijk. Ga maar na; in onze complexe samenleving waarin voortdurend veranderingen plaatsvinden, zijn systemen en procedures nodig om zaken te regelen. Maar omdat ontwikkelingen doorgaan, kan een procedure die vandaag gemaakt is, bij wijze van spreken, morgen al vele uitzonderingen kennen. Een medewerker die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de procedure, voert deze strikt uit zoals geïnstrueerd. Gewoon volgens de regels dus. Deze medewerker gaat niet over zinvol of onzinnig. Dat zijn degenen die het beleid en de daaruit voorkomende procedures hebben bedacht en gemaakt. Echter, situaties waarin de procedure leidt tot irritatie, worden direct geuit naar de persoon die de procedure uit voert. Deze persoon is dan ‘de kop van jut’, terwijl hij of zij vaak geen idee heeft van het beleid achter de procedure. Hoe het nu iets makkelijker te maken voor deze medewerker en daardoor voor de klant? Degenen die belast zijn met de uitvoering dienen geïnstrueerd te worden hoe om te gaan met lastige situaties. Zowel procedureel als in klantvriendelijkheid. Hier is dus een aandachtspunt voor beleids- en proceduremakers. Zij dienen degeen die met de uitvoering belast zijn regelmatig van informatie en instructie te voorzien over hoe om te gaan met lastige situaties. En omdat de medewerkers degenen zijn die belangrijke klantreacties waarnemen, dient juist naar hen geluisterd te worden! Uiteindelijk gaat erom dat kwaliteit geleverd wordt en dat kan alleen als de betreffende uitvoerende medewerkers betrokken, geinformeerd en van tijd tot tijd ook gewaardeerd worden! En als we dat niet doen….dan verschijnt vanzelf het beeld van de paarse krokodil…..

 

 

 

 

Hoe benutten we drijfveren in projecten?

Het inzichtelijk krijgen van de persoonlijke drijfveren van het gehele projectmanagementteam helpt de projectmanager bij het opstarten, initiëren, uitvoeren en afsluiten van een project. Omdat ieder deel van het project andere competenties en drijfveren vraagt, kan vooraf een project al in kaart worden gebracht wat voor het slagen ervan vereist is. Als we als projectmanager inzicht hebben in wie welke competenties en drives heeft, kunnen we als projectmanager ook beginnen om kansen en bedreigingen in kaart te brengen. Binnen projectmanagement is het duivelsvierkant een manier om dit inzichtelijk te krijgen. Hoe werkt het duivelsvierkant? Men kan dit zich voorstellen als een tafellaken waar aan elk van de hoeken een van de aspecten hangt. Wordt aan de ene hoek getrokken dan trekt dat de andere hoeken in bepaalde mate mee. Hoeken kunnen ook ‘vast’ zitten (fixed price, fixed date, etc.). Dit betekent dan dat het trekken aan een hoek meer gevolgen heeft voor de andere bepaalde hoek. Om de verschillende aspecten van het duivelsvierkant te kunnen managen, worden er met de opdrachtgever van het project voor ieder van de aspecten toleranties afgesproken.Als er weinig tot geen tolerantie is op de kwaliteit en het geld, weten we als projectmanager dat we in ieder geval medewerkers nodig hebben die gestructureerd, nauwkeurig en gedisciplineerd aan de slag gaan (blauw). Maar belangrijker nog, een product wat volgens de specificaties dient te worden opgeleverd, dient wel vooraf grondig met de klant doordacht ( geel) en gecommit (groen) te zijn. Bovendien, als het aspect ‘tijd’ vaststaat en er zijn geen medewerkers met een dominant blauwe (structuur) of rode drive (directe actie), ligt er een groot risico dat het project mega gaat uitlopen. En last but not least waar het gaat om het aspect ‘scope’, zijn in de opstartfase rollen met voldoende oranje nodig om door onderhandelen flexibiliteit en prioriteit te creëren. Buiten het weten van de impact op aspecten van het duivelsvierkant, is het voor een projectmanager van cruciaal belang te weten wat hij of zij moet doen en laten om zijn kleurrijke team te laten presteren. Medewerkers met een groene drive bijvoorbeeld krijgen energie van het bij elkaar brengen van partijen en standpunten. Het behalen van consensus is iets wat zij van nature al doen. Dit betekent voor projectmanagers die zelf geen dominant groene drive hebben, dat zij de mogelijkheid hebben om gebruik te maken van de op dat moment beschikbare expertises. Wat betreft draagvlak creëren betekent dit wel, het kunnen beschikken over een behoorlijke dosis overtuigingskracht en assertiviteit naar de opdrachtgever toe (rood) wanneer iets snel dient te worden gerealiseerd. Zo we als projectmanager gebruik kunnen maken van projectmedewerkers met een groene drive, kunnen we natuurlijk eveneens gebruikmaken van projectmedewerkers met andere dominante drijfveren. Onoverkomelijk is dat dit het dilemma oproept van wie nu eigenlijk wat moet doen. De vraag is steeds: wie vind wat belangrijk en hoe gaan we daar mee om. Daarmee dragen we namelijk echt bij tot waar het om gaat: kunnen doen wat je leuk vind en wat je energie geeft.